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    会管理老板的人,最后都升职了

    2018-02-12 10:08:37 和讯名家 

      年关将至,除了年会的热热闹闹和吃?#38498;?#21917;,职场人更关心的是:

      业绩完成了多少?

      年终总结怎么写老板才满意?

      为什么评优没有我?

      以及最最重要的:年终奖发多少?

      与所有这些都紧密相关的就是:老板!

      加班累成狗却还得不到老板的赏识?汇报少老板以为你做得少,汇报多了又嫌烦,到底怎么做老板才满意?苦活累活冲在最前面,?#26377;?#21319;职却总也没有你?也许不是你工作不卖力,业绩不够好,而是你没有做好向上管理

      忽视向上管理的代价非常昂贵。你可能会因此错失升职机会,或错失让自己的构想付诸实施的机会。弄清楚老板的优先事项,即其工作的动力、看重的工作事项以及偏好的沟通方式,将会为你打开机遇的大门。

      当然,这并不意味着你要一味迎合老板,而是要助力老板的成功,他/她的成功反过来也会让你取得成功。

      向上管理之所以如此至关重要,是因为上司在你工作的成败中扮演着关键性角色。上司在组织内的影响力,可以从与你个人息息相关的多个方面得到体现,例如,获得有价值的信息、赢得必要的?#35797;矗?#20197;及为你的个人发展争取到重要支持。当你碰到难以抉择的权衡取舍?#20445;?#26469;自上司的建议、洞察力、对组织的了解,以及与更高管理层的沟通途径可谓非常宝贵。

      在职场,上司既是你的支?#32456;?#21644;教练,也是你工作表现的评估者和?#38376;性薄?#35768;多人会对上司的这种双重角色感到困惑。

      因为如果想从上司那里获得工作上的帮助,特别是对你个人发?#29399;?#38754;的帮助,你?#25176;?#35201;展示自己的缺点。然而如果你这么做了,上司因评估者的角色可能会将你的缺点视为?#29616;?#32570;陷。许多人在处理这类两难?#32622;媸保?#20250;竭力让自己看起来有能力掌控一切,哪怕事实上并非如此。

      该怎么做呢?

      不要期望你的上司永远只扮演一种角色——要么?#38376;性薄?#35201;么教练,而是想象上司会根据具体情形,游走于双重角色的两极。

      你可以在一些小的方面,测试他是否愿意提供帮助。通过这?#22336;?#24335;你能看出上司会倾向于在何时、何种情况下,?#38498;沃址?#24335;关注你的个人发展,而非关注对你的评估。

      

    会管理老板的人,最后都升职了
      上司对你的期望是什么?

      首先,你要知道上司对你的期望是什么。也许你和上司在你的个人年度绩效目标上能够达成共识,而且你的目标也有助于实现组织目标,但是对于上司未曾明言的期望呢?为了让你成为上司和整个组织必不可少的?#35797;矗?#38500;了要完成本职工作,你还需要做些什么?

      协作。克服你与他人之间的分歧,?#40644;?#39640;效共事;即使彼此不?#19981;?#23545;方,亦要如此。

      主动采取行动。不要排斥那些未经证实的想法,特别是那些涉及跨部门或业务单元的想法。积极行动,你将比那些迟迟不行动的人晋升得更快。

      紧跟趋势。经常阅读和观看新闻。世界上正在发生的事情,会对你的团队、竞争对手和目标市场产生影响;同时要关注客户的情况,?#28909;?#20854;自身的变化和竞争形势的变化,以及科技和全球性事件是如何影响客户公司战略的。客户关系是你的主要资产,你要多听客户的看法。

      推动自身的成长。永远寻求?#37038;?#25945;育和个人发展的机会。不一定要去学校,但要不断接触新朋友和新想法。听取上司的反馈,并?#37038;?#26377;?#35759;?#30340;工作委派。

      永不懈怠。即使在艰难时刻,也要展现出积极的一面。无论发生什么,都要保持积极应对的能力。

      你要将与上司的关系视为合作伙伴关系,每个合作伙伴需要借助彼此才能取得成功,并通过提升各自的工作能力相互影响。很显然,这种关系是不对等的,但也并非是完全单向的,你需要创建出一种对双方都有益的关系。

      上司对你的工作表现是否满意?

      显然,与上司关系融洽的一个核心要素,就是你的工作表现让他满意。

      业绩。绩效指标是创建你们之间可?#20013;?#20851;系的基础。除非你取得预期业绩,否则你很难与上司保持一种合作伙伴关系。并且,这不仅是指你的业绩指标,还关系到你取得出色业绩的过程。

      信息。业绩并非上司的唯一预期。你是否经常向上司汇报工作进展?你要在汇报的频率和方式上与上司达成共识。?#34892;?#19978;司?#19981;?#24040;?#35813;?#36951;的汇报,?#34892;?#21017;只想知道主要事项。一般?#27492;担?#27809;有哪位上司?#19981;?#31361;如其来的消息,或在某些事情上被?#31245;?#40723;里。许多上司实际上希望你汇报的内容,?#20154;?#20204;口头上要求的要多,你可以借助个人经验确定这中间恰当的平衡点。同?#20445;?#20320;还要明确上司?#19981;?#30340;汇报方式:是邮件,还是尽可能地面对面,或是通过电话。

      支持与?#39029;稀?#20320;的目标就是创建一种适?#23244;?#21452;方的关系,这需要你提供?#25345;?#31243;度的支持和?#39029;稀?#24403;你持有不同意见?#20445;?#22914;果能帮助上司成功,要勇敢地将不同意见表达出来。?#34892;?#20154;会被“?#39029;稀?#36825;个?#36866;?#32538;住。我们这里说的不是盲目?#39029;希?#32780;是?#39029;?#30340;人才有权利在合适的时机提出质疑和反对。当然,你如果是真心同意上司的意见,你也要清楚明确地表达出来。

      如何正确地向上司汇报?

      你负责的项目是否超出预算?竞争的激烈是否迫使你不得不改变营销思路?没人?#19981;?#27719;报坏消息,但这也可能成为一个有价值的工具,协助建立起你与上司间的信任关系。虽然不能只带着问题而不准备解决方案就去向上司汇报,但?#38498;?#36866;的方式向上司呈现问题也很关键。如何正确地汇报?可以采用下面的五步法。

      第1步?#22909;?#36848;问题或机会

      给出问题的总体概括,指出其对你的工作和公司目标会产生的具体影响。如果你已意识到一个机会,?#24471;?#20854;潜在?#20040;Γ?#36825;个?#20040;?#19981;仅要让你受惠,而且要让整个组织受惠。

      ?#28909;紓骸?#32769;板,我们的技术团队最近?#31185;?#19981;佳,?#34892;?#20154;表示感觉不到工作富有价值或充满挑战。如果不尽快解决这个问题,我们可能会流失一些好员工。我们要在第一?#24452;?#26411;推出新系?#24120;?#27491;是缺人的时候。我有一些改善现状的想法,需要你和人力?#35797;?#37096;的帮助。”

      第2步?#21917;?#35748;你的解决方案或处理方法

      解释清楚你是如何尽力解决问题的,以及你在这?#36824;?#31243;中学到的东西。你要向上?#23601;?#33616;一个具体的解决方案,包括备选方案,让他有所选择。

      清楚定义每个可行的选择,?#24471;?#20854;中的利弊,以及任何潜在的风险和障碍。解释你所推荐的方法背后的逻辑理论。你要让上司意识到,你已经考虑到几个可能发生的结果了。

      第3步?#26680;得?#21487;能产生的后果

      考虑你提出的解决方案可能对你和他人以?#21543;?#21496;产生的影响。详细?#24471;?#20320;的想法将会给公司目标带来怎样的深远影响。

      ?#28909;紓骸?#22914;果我们在追踪所有的销售线索时能采取正规的程序,对于负责潜在客户的总监,我就能更好地处理他们之间的关系。你也知道,目前的处理方法只?#35270;?#20110;当我们仅有两名总监?#20445;?#20294;现在已经有20多位总监。虽然采用新程序会给他们增加一些工作量,但这会让他们更加清楚如何共享客户信息,也会让公司高层更好地了解潜在客户的总体情况。”

      第4步:讨论你的解决方案将带来的?#20040;?/STRONG>

      将谈话聚焦在?#24471;?#20320;的想法能带来怎样的益处上。解决方案的具体特征或应如何实施,在这个阶段并不是那么重要。如果你已经在小?#27573;?#20869;测试过你的方法,并?#39029;?#25928;不错,就将这些信息分享出来。

      第5步:为结果负责

      做出你保证成功的?#20449;怠?#38024;对你已向上司提出的机会,与他?#40644;?#21046;订出一个最终行动计划。

      ?#28909;紓骸?#19975;一我们无法赢得足够多的客户,我会迅速采用另一套方案。在实施新方案之前,我会拟订一份推广草案。一旦方案确定,我希望借助你的帮助将其在全公?#23601;?#34892;开来。你认为这样可?#26032;穡俊?/P>

      以?#38505;?#20123;向上管理招式,你get到了吗?下面还有一些简明tips,早早准备起来,不要待到发年终奖的时候才追悔莫及!

      管理上司备忘录

      确保你理解上司和他/她的一些基本情况,包括:

      · 目标和宗旨

      · 压力

      · 优势、不足和盲点

      · ?#19981;?#30340;工作方式

      评估你自己和你的所需,包括:

      · 优势和不足

      · 个人风格

      · 依赖权威人士的倾向

      发展和维系这样一种关系:

      · 适合你们双方所需和行事风格

      · 彼此抱有期待

      · 及时向上司汇报

      · 以可靠和诚实为基础

      · 选择性地运用上司的时间和?#35797;?/P>

      

    王晓红 | 编辑 本文核心内容选自《哈佛商业评论口袋商学院》,?#34892;?#20986;版集团2018-1。《哈佛商业评论·职场启示录》编辑|王晓红xiaohongwang@hbrchina.org内容或商务合作请联系:newmedia@hbrchina.org
        本文首发于微信公众号:哈佛商业评论。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

    (责任编辑:赵艳萍 HF094)
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